Ошибка первая: раздувание штатов. Прежде чем принять решение о приеме на работу нового сотрудника, необходимо проанализировать, для решения какой проблемы вы его берете. Приглашать человека со стороны стоит только в том случае, если ни один из штатных работников компании справиться с ней не в состоянии. Поэтому когда у вас возникает мысль взять новых людей — не торопитесь. В первую очередь начертите на листе бумаги структуру отдела, который вы хотите усилить. Определите, какой объем работы и какие функции выполняет каждый из его сотрудников. Возможно, хорошо проанализировав деятельность этого подразделения, вы найдете способы оптимизировать бизнес-процесс, который оно обеспечивает, без расширения штата.
Ошибка вторая: плохое планирование. Чаще всего новые люди появляются в компании, когда возникает потребность быстро решить какую-то сиюминутную проблему. Между тем работа по подбору персонала должна начинаться с составления перспективного плана развития компании. Работник, который понадобится для решения задач, что возникнут через полгода, должен быть взят на работу уже сейчас. Иначе он Не успеет адаптироваться в коллективе, понять специфику вашей компании и в полной мере показать то, чего вы от него ждете.
Ошибка третья: завышение требований. Бывает, что руководитель, начиная искать сотрудника, закладывает в требования к кандидатам неадекватно широкий набор навыков. Это не только усложняет поиск, но и завышает реально необходимую для данной должности заработную плату. К примеру, если вы ищете корректора, то главным его навыком должна быть грамотность. Ему не нужно знать высшую математику, языки, а его коммуникативные качества вас вообще не должны интересовать. Ведь каждый дополнительный навык имеет свою цену.
Ошибка четвертая: ставка на уникальность. Часто люди, которые претендуют на высокие должности, преподносят себя как носителей уникальных умений, знаний и требуют баснословно высокую зарплату. Не стоит слепо полагаться на их слова. На самом деле Наивысшую ценность представляют не те, кто обладает уникальными знаниями, а те, кто способен постоянно обучаться новому и применять это на практике. «Уникальные» специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть компанию, работа существенно осложняется. Не стоит строить бизнес-процесс в расчете на конкретного специалиста. В этом случае вы рискуете стать его заложником.
Ошибка пятая: отторжение «неудобных» профессионалов. Очень часто руководитель пытается найти «самого лучшего» работника и перебирает десятки кандидатур. Но главным критерием оценки при этом становится субъективное «нравится — не нравится». Но специалист — не домашние тапочки, он не может быть комфортным или нет. Начальники, которые думают так, окружают себя людьми, которые им близки по духу. Но парадокс заключается в том, что «удобные работники» далеко не всегда самые профессиональные.
Ошибка шестая: поиск менеджера с полномочиями консультанта. Бессмысленно искать высокооплачиваемого топ-менеджера, если вы не готовы дать ему полномочия принимать самостоятельные решения. Ни один уважающий себя специалист не согласится работать в таких условиях. Основная задача менеджера — работа с людьми. А раз так, то человек, приглашенный на эту должность, обязан самостоятельно принимать решение об увольнении недобросовестных и неквалифицированных работников, выписывать премии, лишать сотрудников вознаграждения, выделять деньги на развитие того или иного участка. Если же руководитель компании не готов дать такие полномочия, то, может быть, имеет смысл обойтись просто наемным консультантом. Благо их сейчас на рынке достаточно.
Если же вы готовы делегировать новому сотруднику значительный объем полномочий, стоит при отборе кандидата обратить особое внимание на то, готов ли он брать на себя ответственность. В этом случае «консультантов» нужно безжалостно отсеивать. Такие «специалисты» бойко чертят схемы развития бизнеса, дают советы,, но организовывать работу по их реализации на практике не умеют и не хотят. Они могут быстро двигаться по карьерной лестнице, но теряются, когда попадают в компанию, где им предоставляют большие полномочия. Ведь в этом случае приходится нести ответственность за то, как твои идеи реально работают.
Ошибка седьмая: завышение или занижение зарплаты. Не стоит бояться упустить перспективного кандидата, предлагая ему меньше денег, чем он требует. Во-первых, обычно, когда человек приходит устраиваться на новую работу, он завышает желаемый заработок как минимум на 25 %. Во-вторых, есть множество других мотивов, которые влияют на выбор человеком той или иной работы: возможность проявить себя, получить новые знания и т. д. Важно показать претенденту перспективы, которые открывает для него работа в вашей компании, и четко сказать, как будет расти его зарплата, если он выполнит те или иные задачи.
Однако попытка найти специалиста на зарплату, которая ниже средней по вашей отрасли, — потерянное время.
Даже если появится кандидат, который согласится на такое предложение, он уйдет из вашей компании при первых же проблемах или при первой возможности получить прибавку в Другом месте. Чтобы ваша фирма была конкурентоспособной на рынке труда, она должна предложить зарплату чуть выше, чем среднеотраслевая. И к ней что-то еще.
Ошибка восьмая: чрезмерная доверчивость. Стоит насторожиться, если малознакомый человек, устраиваясь к вам на работу, проявляет очень высокую осведомленность о вашей компании и готов согласиться на любые условия. Прежде чем откликнуться на такой энтузиазм, я бы посоветовала узнать, где он работал раньше. Если у ваших конкурентов, то лучше от его услуг отказаться. Очень велик шанс утечки информации. По этой же причине не стоит обсуждать по телефону условия работы в вашей компании. Не исключено, что под видом претендента на вакансию вам звонит представитель конкурирующей фирмы, собирающей сведения о зарплатах для каких-то своих целей. Кандидату достаточно просто сообщить, что ваша компания платит «достойные деньги»,jt. пообещать удовлетворить его любопытство при личной встрече. Если человек действительно хочет получить работу у вас, то его этот ответ устроит.
Ошибка девятая: «бесцельный» испытательный срок. Все работодатели, за редким исключением, назначают для новых сотрудников испытательный срок. Но далеко не все четко формулируют критерии успешности прохождения испытания. Между тем, это в равной степени важно и для новичка, и для руководителя компании. Первый должен точно знать, каковы его обязанности и полномочия. А второй — ясно представлять, как будет оцениваться профессионализм сотрудника. Поэтому перед решающим собеседованием с претендентом на вакансию имеет смысл составить «протокол согласования целей», в котором прописываются требования к кандидату, критерии оценки труда, его права и обязанности. Испытательный срок не должен быть слишком маленьким. Быстро — примерно за месяц — на новом месте способны адаптироваться только технические специалисты: бухгалтеры, кассиры, кладовщики. Да и то при условии, что выполняют ту же работу, что и прежде. Если же говорить о специалистах, которые принимают решения, то свои профессиональные качества они могут продемонстрировать только на третий месяц. А отдача от менеджера высшего звена наступает не раньше чем через полгода.
Ошибка десятая: переоценка лояльности. Нельзя строить свою кадровую политику, делая ставку на поиск людей, абсолютно лояльных к вашей компании. Подписав контракт, специалист продает свой труд за определенную сумму денег. И любой работодатель должен понимать: какие бы надежды он ни возлагал на нового сотрудника, если тот найдет работу, где условия будут лучше отвечать его потребностям, то уйдет от вас. Один — ради реализации новой интересной задачи, другой — ради карьерного роста, третий — из-за зарплаты, четвертый — свободного времени.
В принципе, у каждого специалиста есть свой срок эффективной работы в новой компании, который колеблется от восьми до пятнадцати-двадцати месяцев после перехода на новое место. Потом человек привыкает, его интерес к работе постепенно снижается, ему хочется чего-то нового, он начинает «смотреть на сторону», искать свою мечту. Конечно, есть исключения из этого правила, но их немного. Все это не означает, что каждый новый сотрудник через год работы уйдет от вас. Но то, что его эффективность со временем несколько снизится и возрастет вероятность расставания, не вызывает сомнений. Чем предприимчивее человек, чем сильнее в нем развито креативное начало, чем выше его профессиональная ценность, тем больше он склонен к самостоятельным решениям и тем меньше у него дух корпоративности, он меньше привязан к команде. Поэтому, подыскивая человека для выполнения определенной задачи, придется выбирать между яркими профессиональными качествами и лояльностью. Если у вас, что называется, «горит», остановите выбор на крепком профессионале. А если вам нужен человек, который на несколько лет вольется в вашу команду, лучше оказать кредит доверия менее самостоятельному и опытному сотруднику. Вложите силы и средства в его обучение, уделите ему больше внимания — и он проживет в компании дольше.
Источник: «Как стать стервой». Авт.-сост. Т. И. Ревяко, 2005